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会議で同意する|ディベートdeコミュニケーション研修

会議で同意する

コンセンサス 日本の合意形成

最近の若い人は、「外資系」と言ってももうあまり違和感はないかもしれません。
ただ、今でも、大きくちがうなあと感じられるのは、コミュニケーション共有のし方です。

日本の会議

日本の会社は、コンセンサスビルディング(合意形成)を大事にしますので、なるべく関係者が同じ情報を共有していることを大事にします。
「そんなこと聞いてないぜ」は仕事の進行上、ご法度と言っていいでしょう。プロジェクトを進めるにあたって、上から下まで同じ情報が共有されていることを尊びます。

かなり詳細な内容で、ここまで必要?と思われる内容が細かく盛り込まれて上にも下にも伝達されます。全員がかなり細かいところまで把握しているので、誰に聞いてもかなり理解して回答を返してくれます。急に誰かが変わっても、みんな内容をよく知っているのでプロジェクトは進めることができます。

昔、取締役の方が「決済にはわかりやすく紙一枚にしろ!」と指示されて、次からの説明資料は、A4の紙がA3にかわって、A3の紙に小さなフォントで書かれた資料が提出されたという話があります。1枚にはなったのですが、1枚に10枚分書き込んだ感じです。

ON THE SAME PAGE

外資系でも、情報共有は大事で必須事項です。”Making sure we are on the same page!”「おんなじ認識だよね」は会議でよく出るフレーズです。でも、ここでは、みんな違うのがあたりまえという前提でつかわれています。

会議ひとつをとっても、アメリカ人もいれば、中国人も、インド人も、日本人もいて、会議が構成されることはよくあることです。原則みんな考え方は違うというのが前提です。1から10まで、すべて同じ考えを持てとは要請していません。同じ考えをもってほしいのは枠組みの一番大事なところで、ここは同じ理解で同じ考えをもってほしいのです。個々の細かいところは、後で個別に詳しくやるか、個々の責任でおこなってくださいということです。

たとえば、KICK OFFの会議(プロジェクトの開始)の会議のときは、

Presentation Staff: “Hi everybody, let me spend 3 min. on the high level of this program to make everybody on the same page first. And then go on to more detail of the program framework”
「こんにちは!みんなが同じ理解を共有するために最初の3分ほどでプログラムハイレベルを説明して、プログラムの枠組みの詳細に入りましょう!」

といった具合で、最初に3-4分ほど、プロジェクトやProgramの概要についての簡単な説明があり、そこから、本題に入っていきます。その後、おおまかなフレームワーク(枠組み)と各人のロール(役割)が説明されて、実際の現地での導入にかんしては、ガイドにそっておこなうように、ガイドと違う現地に即応した対応が必要なばあいは、上司と相談して個別に承認を受けるように、となるのが普通です。

Presentation Staff: “So this is the overall framework of the project. You can refer to the documents XXX at YYY for more detail or you can contact ZZZZ for the consultation.”
「さて、これが、プログラムの枠組みです。詳細はYYYにあるXXXドキュメントをみていただくかZZZZ氏にコンタクトして相談をしてください。」

“For the implementation, we leave that to country manager in each country but any deviation from the program should be discussed with regional manager and receive agreement from him/her.”
「導入に関しては、各国のカントリマネージャーの責任でお願いします。このプログラムとは違う形で導入をされた場合には、上のリジョンのマネージャーと相談して承認を取りに来てください。」

“Now welcome questions from each participants.”
「質問をどうぞ。」

と言ったところが代表的な進め方でしょうか。

要は、会議では、前提知識と枠組みといった、全員が理解しないといけない内容を説明して理解をもとめて行きます。

詳しく知らないといけない事由が出た場合には、その専門のスタッフと個別に時間をもつか、もっと詳しいドキュメントを参照して理解を深めます。説明も最大でも60分、だいたい30分から40分程度であとはQ&Aを受け付ける形が一般的です。

時間の効率性という観点では、これは大変効率のいい会議と合意形成のプロセスです。ただ、スピード重視で進めて行きますので、”Same Page”のはずが In the different book(別の本の)”Same page”だったりすることもあります。

日本方式? 外資系方式?

さて、それぞれ一長一短があります。

日本形式は合意形成に完全性と全員参加を求めますので、コンセンサスの形成までにはかなりの準備と時間がかかります。ただ、一度スタートをすると現場レベルまでよく理解が浸透しているので、決定された後がスムースに進みやすいです。

外資系方式は、実現のためのゴールを設定して大まかなフレームワークの作成と合意を目指します。詳細に関しても同じように詰めますが、最終的な実施に関しては実施責任者に判断を委ねて大きく変更がされるところに関してのみ承認マターとして報告と承認を求めます。

非常に早いスピードで合意形成を計ることが可能ですが、これを引っ張っていくには議論を進めていく人のリーダーシップ(人間的魅力や強引さと言ってもいいかもしれません)が必要です。会議の中で”No”が多数をしめるてしまうと”Come Back”ということでやり直しとなります。

絵巻物の説明はやめよう!

単純化のために、日本方式、外資系方式と二つに分けましたが、実際は上の方法が混在しているのが現実だと思います。

日本の会社は、詳細へのこだわりと、完全性を求める気質、それと全員参加型の経営を標榜しますので、コンセンサス形成に時間と手間をかけている傾向は強くてよく目にかけます。

ただ、要領の得ない説明は厳に戒めるべきです。

相手に理解と同意をしてもらうための文章のポイントを以下にリストアップします

  • 要点をまとめて箇条書きのポイントにする。(詳細は別添等に)
  • 短い文章を使う。接続詞で文章をつないで長くしない。
  • 関連しそうな内容を接続詞等で次々と結びつけない。
  • 主語を明確に述べる。
  • 誰が言ったことなのかを明確に述べる。
  • 結論を明確に述べる。

何を主張したいかをまず、明確に説明すべきです。

生産的なコミュニケーションのために既に、色々な人がこのあたりに気がついて、多数の本が出ています。
ここに、参考になる本をいくつか上げておきます。

皆さんも効果的なコミュニケーションを身につけて仕事の生産性を2倍にも3倍にも引き上げましょう。


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